Wie ooit een Italiaans recept heeft gevolgd, is het waarschijnlijk tegengekomen.

Olio: q.b.
Sale: q.b.
Pepe: q.b.

*Quanto basta.*

Zoveel als nodig.

Voor iemand die graag exact weet waar hij aan toe is, is dat een behoorlijk irritante instructie.

Hoeveel olijfolie precies? Hoeveel zout? Een halve theelepel? Een hele? Drie gram?

Nee.

*Quanto basta.*

Genoeg.

Mijn nonna zou waarschijnlijk niet begrijpen waarom je daar überhaupt een probleem van maakt. Je kijkt, je proeft, je voelt wat het gerecht nodig heeft en op een bepaald moment is het… genoeg.

Geen gebrek aan precisie.

Juist vakmanschap.

En misschien is dat een kunst die we in organisaties een beetje zijn kwijtgeraakt.

## Nog één analyse

We zijn namelijk behoorlijk goed geworden in het toevoegen van dingen.

Nog één overleg voordat we beslissen.

Nog één analyse om het beeld compleet te maken.

Nog even afstemmen met drie mensen die eigenlijk niets hoeven te beslissen, maar die we toch graag meegenomen willen hebben.

Nog een risicoanalyse.

Nog een dashboard.

Nog een werkgroep.

Nog een governance-laag om zeker te weten dat de andere governance-laag goed wordt bestuurd.

En begrijp me niet verkeerd: informatie is belangrijk. Draagvlak ook. Zorgvuldigheid, governance en risico’s zijn geen hinderlijke bureaucratische uitvindingen. Zeker wanneer besluiten impact hebben op mensen of publiek geld, mag je verwachten dat iemand heeft nagedacht voordat hij begint.

Maar ergens zit een grens.

Het moment waarop zorgvuldigheid geen extra kwaliteit meer toevoegt, maar een reden wordt om nog niet te hoeven kiezen.

Economen herkennen dat soort omslagpunten bijvoorbeeld in de Laffercurve: meer van iets levert niet eindeloos meer resultaat op. Niet omdat organisaties belastingstelsels zijn, maar omdat hetzelfde ongemakkelijke principe vaker terugkomt.

Meer analyse kan betere besluiten opleveren. Meer controle kan risico’s verkleinen. Meer afstemming kan draagvlak vergroten.

Tot het punt waarop analyse besluitvorming vertraagt, controle eigenaarschap wegneemt en afstemming vooral voorkomt dat iemand nog hoeft te kiezen.

Waar dat punt precies ligt, staat nergens aangegeven.

Daar heb je *quanto basta* voor nodig.

## Genoeg is iets anders dan minimaal

Dat onderscheid is belangrijk.

*Quanto basta* betekent niet: doe zo weinig mogelijk.

Een goede kok gooit ook niet willekeurig wat zout in een pan en roept vervolgens dat hij op intuïtie werkt.

Hij kent zijn ingrediënten. Hij weet wat hitte doet. Hij heeft honderd keer geproefd, aangepast en soms iets compleet verkloot.

Juist daardoor weet hij wanneer iets nog nodig is.

En wanneer niet meer.

In organisaties noemen we dat vaak professioneel oordeel, maar vervolgens bouwen we systemen alsof we het liever niet nodig hebben.

We proberen iedere uitzondering vooraf te beschrijven. Iedere onzekerheid af te dekken. Iedere beslissing zo volledig te onderbouwen dat niemand er achteraf nog iets van kan vinden.

Dat lukt natuurlijk nooit.

Dus voegen we nog iets toe.

En nog iets.

Totdat een besluit dat eigenlijk best logisch was zo zwaar is geworden dat niemand het nog durft op te tillen.

## Misschien is méér soms gewoon uitstel

Dat zie je vooral wanneer verandering spannend wordt.

Zolang we nog onderzoeken, hoeven we niet te kiezen.

Zolang we nog draagvlak ophalen, hoeven we niemand teleur te stellen.

Zolang het project nog in de ontwerpfase zit, kan het idee ook nog niet mislukken.

Dat voelt veilig.

Maar veiligheid en stilstand liggen soms verdacht dicht bij elkaar.

Er komt namelijk een moment waarop de vraag niet meer is:

**Weten we alles?**

Maar:

**Weten we genoeg om verantwoord de volgende stap te zetten?**

Dat is een fundamenteel andere vraag.

De eerste vraagt om zekerheid.

De tweede om regie.

## De manager met het maatlepeltje

Stel je even voor dat mijn nonna tijdens het koken naast iedere pan een manager krijgt.

“Hoeveel zout heb je toegevoegd?”

Geen idee. Genoeg.

“Kunnen we dat kwantificeren?”

Nee.

“Maar hoe weten we dan of het reproduceerbaar is?”

Proef.

“Hebben we daar een beoordelingskader voor?”

Nu wordt ze waarschijnlijk gevaarlijk.

Natuurlijk kun je een organisatie niet runnen zoals een Italiaanse keuken. Een begroting op smaak brengen lijkt me financieel gezien bijvoorbeeld een slecht idee.

Maar de reflex is herkenbaar.

We vertrouwen steeds minder op degene die dicht genoeg bij het werk staat om te kunnen beoordelen wat nodig is en steeds meer op het systeem dat op afstand probeert vast te leggen wat nodig zou móéten zijn.

En dan gebeurt iets merkwaardigs.

Hoe meer controle we organiseren, hoe minder ruimte iemand ervaart om verantwoordelijkheid te nemen.

Terwijl we ondertussen in onze cultuurwaarden schrijven dat we graag meer eigenaarschap willen.

Dat is een interessante combinatie.

## Quanto basta vraagt juist méér verantwoordelijkheid

Want zeggen dat iets genoeg is, is helemaal niet gemakkelijk.

Je kunt je niet meer verschuilen achter het volgende onderzoek.

Je moet uitleggen waarom je vindt dat de informatie voldoende is.

Waarom dit risico acceptabel is.

Waarom deze mensen voldoende betrokken zijn.

Waarom we nu gaan handelen.

En misschien nog belangrijker: je moet bereid zijn om later vast te stellen dat je het niet helemaal goed had.

Daar zit volgens mij de echte spanning.

Niet tussen zorgvuldig en onzorgvuldig.

Maar tussen zekerheid en verantwoordelijkheid.

Een organisatie die pas beweegt wanneer alles zeker is, zal weinig fouten maken.

Vooral omdat ze steeds minder beweegt.

## De kunst zit in het proeven

*Quanto basta* werkt alleen wanneer je blijft kijken naar wat er gebeurt.

Je neemt een besluit.

Je ziet wat het doet.

Je past aan waar nodig.

Niet omdat het eerste besluit slecht was, maar omdat de werkelijkheid zich zelden exact gedraagt zoals de PowerPoint had voorspeld.

Dat is geen zwakte van een veranderproces.

Dat ís het veranderproces.

Misschien moeten we daarom minder proberen om vooraf het perfecte recept voor verandering te schrijven en beter worden in het onderweg proeven.

Gaat het de goede kant op?

Wat merken mensen ervan?

Waar ontstaat beweging?

Waar loopt het vast?

Wat heeft nu nog iets extra’s nodig?

En misschien nog belangrijker:

**wat moeten we vooral niet meer toevoegen?**

Want niet ieder probleem heeft een nieuwe interventie nodig.

Soms is het plan goed genoeg.

De analyse scherp genoeg.

Het draagvlak breed genoeg.

De structuur helder genoeg.

En is het enige ingrediënt dat nog ontbreekt een besluit.

## Q.B.

Er zit iets bevrijdends in twee letters die weigeren om exact te vertellen hoeveel je nodig hebt.

Q.B.

Niet te weinig.

Niet overdreven veel.

Precies genoeg voor wat het op dat moment vraagt.

Misschien is dat ook een mooie maat voor organisaties.

Genoeg informatie om verantwoord te kiezen.

Genoeg structuur om te weten wie waarover gaat.

Genoeg ruimte om mensen hun vak te laten uitoefenen.

Genoeg controle om te kunnen bijsturen.

En genoeg vertrouwen om niet alles vooraf dicht te regelen.

Want regie betekent niet dat je alles onder controle hebt.

Regie betekent ook dat je herkent wanneer je genoeg weet om te bewegen.

**Quanto basta.**

Misschien begint verandering niet wanneer alles zeker is.

Maar wanneer er genoeg is om te kiezen.